廣東三七景天幼苗批發(fā)，三七種苗哪里供應
發(fā)布時(shí)間：2022-05-03 05:57
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三七種苗哪里供應云南省文山洲邱北縣有大面積三七苗供應，有意者在聯(lián)系在云南大理2，昨天文山三七30頭50頭70頭120頭市場(chǎng)大量批發(fā)價(jià)是多少錢(qián)一斤
1，三七種苗哪里供應
云南省文山洲邱北縣有大面積三七苗供應，有意者在聯(lián)系
2，昨天文山三七30頭50頭70頭120頭市場(chǎng)大量批發(fā)價(jià)是多少錢(qián)一斤
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2012年至2013年該地三七120頭的價(jià)格在420-430元之間，其干度為9成干，20頭全干的價(jià)格是1000元上下。展開(kāi)全部
你好，請問(wèn)一下50頭三七多少錢(qián)一斤？
3，這是啥植物幼苗
沒(méi)圖沒(méi)真相啊
滿(mǎn)意請采納。這是缺少光照，徑長(cháng)得細長(cháng)了的虹之玉，是景天科景天屬的多肉植物、也稱(chēng)多漿植物，原產(chǎn)地是墨西哥，別稱(chēng)為耳墜草、玉米粒。[1]
4，有賣(mài)三七種苗的嗎
沒(méi)有三七苗，但是有三七粉．三七粉是用三七主根打成的粉，別名：田七粉，金不換。產(chǎn)自于云南文山，有稱(chēng)北人參，南三七。人參補氣第一，三七補血第一。三七粉可以治一切血病。是一味非常好的中藥材。去芳村花鳥(niǎo)魚(yú)蟲(chóng)市場(chǎng)，我在那見(jiàn)過(guò)。如果找不到，還有一個(gè)辦法，你可以委托藥材商代買(mǎi)，我朋友曾在清平市場(chǎng)叫一個(gè)不認識的藥材商代買(mǎi)天麻苗，不過(guò)價(jià)錢(qián)很貴
5，哪里可購買(mǎi)三七樹(shù)苗
估計你很難栽活的。
我是云南文山人，盆栽我是沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，估計有栽的，但是應該很費勁吧，真的不容易成活，一般是在冬臘月移栽小子條，第二年春季發(fā)出新芽（也就是新樹(shù)苗），這樣才活的，你要是買(mǎi)直接帶葉子的（也就是你說(shuō)的樹(shù)苗），幾分鐘就死了的。
三七種植和氣候有很大關(guān)系，溫度不能過(guò)高也不能過(guò)低，病蟲(chóng)害也很厲害，很容易出現根腐病，要打藥水預防和防治。上海的氣候和土壤應該不適合種植吧有的 來(lái)晚報這里 精彩超市對面有個(gè)花卉市場(chǎng)
還有跳馬鄉全是賣(mài)樹(shù)的
6，文山三七怎么賣(mài)
三七分為很多類(lèi)別，也就是通俗說(shuō)的多少頭三七。
所謂多少頭三七，即是指一公斤三七含有的三七個(gè)數。比如20頭三七，表示這種三七一公斤為20個(gè)。很顯然，頭數越少，則三七的個(gè)頭越大，效果也就越好，當然價(jià)格也會(huì )更貴。
現在，20頭三七大概1000元每公斤。田七也就是三七，文山三七價(jià)格跟頭數，也就是大小有關(guān)！2016年文山三七開(kāi)始上漲，目前價(jià)格如下：
60頭文山三七380一公斤
40頭文山三七440一公斤
30頭文山三七520一公斤
20頭文山三七960一公斤
價(jià)格供參考，價(jià)格每天都有變化！望采納！
7，費菜能吃嗎有什么作用
【食用方法】
食用部位為景天科植物景天三七的幼苗或嫩莖葉。常見(jiàn)以景天三七為原料制作的藥膳及其食療作用如下:
(1)涼拌景天三七景天三七嫩莖葉500克，精鹽、味精、醬油、蒜泥、香油各適量。將景天三七嫩莖葉去雜洗凈，入沸水鍋內焯一下，撈出放入清水中洗凈，擠干水切段放入盤(pán)內。將精鹽、味精，醬油、蒜泥、香油放入小碗內兌成鹵汁，澆在景天三七上拌勻即成。功效:止血、化瘀，適用于吐血、衄血、便血、尿血、崩漏、內傷出血等病癥。豐富的維生素c有助于增強人體免疫力，提高人體抗病防病能力，潤膚澤膚。救心菜在90年我們就引種栽培了，哪有什么雜交。浙江嘉興市新塍奇花園藝
8，想在昆明買(mǎi)些三七哪里的最物美價(jià)廉謝謝
茶葉當然是茶葉市場(chǎng) 別去那些康樂(lè )茶葉市場(chǎng)，來(lái)前衛茶葉市場(chǎng)，搞批發(fā)嘛！ 茶具你來(lái)廣豐買(mǎi)，適當的話(huà)可以帶你去 華豐人人都知道徐老大塑料批發(fā)，就他家隔壁有一家專(zhuān)業(yè)批發(fā)，種類(lèi)繁多 茶葉市場(chǎng)旁邊的茶具，嘿嘿！ 有點(diǎn)想賺錢(qián) 你做112 66路西南批發(fā)市場(chǎng)下站就是 有問(wèn)題再問(wèn)，好的一全套，桃木制200多 當然也有便宜的1. 菊花村中藥市場(chǎng)搬到新螺絲灣去了,在新螺絲灣三期的三樓,至少有100戶(hù)有經(jīng)營(yíng)(批發(fā))三七,
2. 批發(fā)價(jià)大致價(jià)格為400元~800元/公斤不等,
3. 一般選個(gè)大的(個(gè)越大越好也越貴),不要選表面光滑發(fā)亮的,那是打了蠟的,個(gè)大的也要仔細檢查,有些個(gè)大的是用膠水沾起來(lái)的,你可以問(wèn)老板是不是沾起來(lái)的,明確告訴他不要沾起的;
4. 如果自己吃或者要打成粉選40支頭的(即每斤40個(gè)左右),現在價(jià)格約為450元/公斤,如果要送人就買(mǎi)30支頭的(約600元/公斤);
5. 注意昆明這邊所說(shuō)的1斤是指1公斤;半斤是指1市斤;
6. 多問(wèn)幾家,即可測出大致的市場(chǎng)行情,因為是批發(fā)市場(chǎng),商家一般不會(huì )亂叫價(jià),可適當講價(jià),但講不了多少,講個(gè)50元就很厲害了
以上對你如有幫助就請采納
9，賺錢(qián)的方式?jīng)Q定了賺錢(qián)的量級一
編者按：本文來(lái)自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者 劉燕。36氪經(jīng)授權轉載。第一式：精準客戶(hù)定位 殺手級隱性需求案例：沃斯集團在開(kāi)始今天的探討之前，我們先來(lái)看一個(gè)例子：沃斯集團是如何把一顆螺絲釘賣(mài)得比別人更貴的？沃斯集團的規模非常大，甚至與中國國內相關(guān)行業(yè)最大的上市公司相較，規模都在其十倍以上。它是怎么賣(mài)螺絲釘的？我們來(lái)理解一個(gè)非常有意思的場(chǎng)景：比如我要從北京到天津，路上車(chē)拋錨了。還不錯，我自己會(huì )修車(chē)。修車(chē)的過(guò)程中，我突然發(fā)現有一顆螺絲釘磨損了。這個(gè)時(shí)候，有人在邊上說(shuō)他有一顆螺絲釘，但價(jià)格是平時(shí)售價(jià)的五倍。我買(mǎi)還是不買(mǎi)？當然要買(mǎi)。我們一向覺(jué)得中國人喜歡買(mǎi)最便宜的產(chǎn)品，為什么這時(shí)貴五倍我還買(mǎi)？因為當下急需，買(mǎi)的不是螺絲釘，而是時(shí)間。這是一個(gè)非常典型的場(chǎng)景需求。請問(wèn)，這樣的場(chǎng)景需求存在嗎？當然存在。沃斯集團非常重要的客戶(hù)素描之一就是這樣的：一家大型郵**司，共有十艘郵輪，每艘郵輪載客5000人。郵輪進(jìn)行環(huán)球旅行，它們在一個(gè)碼頭只能?？恳惶?。在這一天內要完成所有的檢修及零部件更換工作。于是，條件是這樣的：時(shí)間只有一天，地點(diǎn)遍布全球，但要升級的零部件可能高達十萬(wàn)種。沃斯集團此時(shí)此刻所面臨的精準目標客戶(hù)的“殺手級”隱性需求是什么？對于郵輪這樣的環(huán)球旅行公司，它的“殺手級”隱性需求就是：在一天之內，全球任何一個(gè)地方，能夠提供超過(guò)十萬(wàn)種零部件中的任意一種，哪怕你的價(jià)格更貴。對于一個(gè)郵**司來(lái)說(shuō)，如果它不能夠在一天內完成所有的零部件檢修，就有可能成為泰坦尼克號，損失慘重。如果為此不得不在港口多?？恳粌商?，對它來(lái)說(shuō)也是損失慘重。所以較之于這樣的成本，螺絲釘比尋常價(jià)格貴三倍、五倍，其實(shí)是九牛一毛，可以忽略不計的。這就是我們看到的精準目標客戶(hù)的“殺手級”隱性需求。對于沃斯集團來(lái)說(shuō)，它的業(yè)務(wù)能夠覆蓋到100個(gè)國家的汽車(chē)、輪船、工廠(chǎng)所需要的零部件和工具。98%的產(chǎn)品可實(shí)現全球24小時(shí)精準配送。所以，老沃斯特別得意地舉著(zhù)那個(gè)螺絲釘說(shuō)：我們公司的螺絲釘論公斤買(mǎi)進(jìn)，論顆賣(mài)出。從這個(gè)案例我們可以看到，商業(yè)模式是一種力量。怎樣獲得十倍利潤，十年成長(cháng)？如果你能夠有機會(huì )找準你的精準目標客戶(hù)，找到它的“殺手級”隱性需求，十倍利潤、十年成長(cháng)完全是可以做到的。所以，沃斯不是在賣(mài)螺絲釘，而是在賣(mài)時(shí)間。德國的資本市場(chǎng)不是很發(fā)達，但不妨礙沃斯集團每年的高速成長(cháng)，到現在它的營(yíng)業(yè)規模已經(jīng)超過(guò)了120億歐元。老沃斯說(shuō)：如果企業(yè)不成長(cháng)，離枯萎就不遠了。只要樹(shù)還在長(cháng)高，說(shuō)明它是健康的，一旦它不生長(cháng)，離枯萎就不遠了。只有成長(cháng)才能讓企業(yè)永遠年輕，充滿(mǎn)活力，反應迅速。別小看第一式，可能大家都知道，但做起來(lái)并不容易。如果你真能做到，你的業(yè)務(wù)轉型升級與突破，其實(shí)很多時(shí)候比你想象中來(lái)得更快。同時(shí)，能夠跟你一起合作并且助力你的資源和人脈，也遠比你想象中的更多。這是商業(yè)模式第一式，也是商業(yè)模式企業(yè)經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)。在盛景平臺，我們有一個(gè)“盛景天天問(wèn)”欄目，考驗你第一式做得好不好。第一，你的核心客戶(hù)是誰(shuí)？第二，你的核心客戶(hù)的核心需求是什么？第三，滿(mǎn)足核心客戶(hù)核心需求的核心產(chǎn)品是什么？第四，你的核心產(chǎn)品的核心銷(xiāo)售系統是什么？只有這樣，你才能不僅把商業(yè)模式講給你的投資人聽(tīng)，同時(shí)也講給你自己聽(tīng)。按照這種邏輯去干活，團結資源的成本是最低的，代價(jià)是最小的。圍繞第一式，希望每一個(gè)無(wú)論是B2B（企業(yè)對企業(yè)）賽道、AI賽道，還是新消費賽道的公司，都可以每天問(wèn)這么幾個(gè)問(wèn)題。這樣才能夠不斷修正創(chuàng )業(yè)的成本，才能夠不斷地、更多地團結你創(chuàng )業(yè)的資源。第二式：系統性?xún)r(jià)值鏈第二式，不僅要考慮自己的客戶(hù)，還要考慮整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，我們把它稱(chēng)之為系統性?xún)r(jià)值鏈，就是跳出你的企業(yè)，看到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的結構。正如邁克爾·波特所說(shuō)，企業(yè)內部和企業(yè)間的價(jià)值創(chuàng )造是由一系列活動(dòng)構成的，這些互不相同又互相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)構成了一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，也就是我們說(shuō)的價(jià)值鏈。其實(shí)到現在已經(jīng)不再是一個(gè)企業(yè)與一個(gè)企業(yè)的競爭，而是一個(gè)企業(yè)所管轄的價(jià)值鏈與另一個(gè)企業(yè)所管轄的價(jià)值鏈之間的競爭。如果你的商業(yè)模式能夠上升到這樣的一個(gè)高度，你競爭的壁壘將會(huì )更高。一個(gè)好的商業(yè)模式的特點(diǎn)是自己能夠復制自己，但是別人不能夠復制你。如果別人復制了你的表象，它會(huì )死得很難看。很多優(yōu)秀商業(yè)模式的創(chuàng )新都是源自于對價(jià)值鏈的理解和創(chuàng )造所帶來(lái)的迅速成長(cháng)。價(jià)值鏈不難理解，你的中游、上游、下游等環(huán)節構成你的價(jià)值鏈。案例：以色列公司伊斯卡伊斯卡是巴菲特全資收購的一家公司。我們知道巴菲特過(guò)去是做投資的，但是很少做全資收購，可見(jiàn)巴菲特多么看好這家公司。另外也有一些原因，因為這位創(chuàng )始人膝下無(wú)子，未來(lái)可能也想做慈善相關(guān)的事業(yè)，巴菲特在綜合考慮下把這家公司全資收購了。這是一家什么樣的公司呢？聽(tīng)起來(lái)也很普通，做刀具的，就是我們在工業(yè)生產(chǎn)里面的各種刀具。它有不錯的技術(shù)突破，擁有一些專(zhuān)利，與一般的刀具相比它的刀具確實(shí)是割得更好更鋒利，有各種的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)。數控車(chē)刀+PCHR20-24++以色列伊斯卡車(chē)刀桿但是，其實(shí)優(yōu)質(zhì)品質(zhì)在中國人眼里都不算什么，中國人學(xué)習能力很強，模仿能力也很強，你能做出來(lái)我就敢學(xué)習。所以，這一層競爭壁壘不足以讓這家公司成為值得巴菲特全資收購的公司。更加重要的是，這家公司并不是一個(gè)簡(jiǎn)單賣(mài)刀具的公司，而是把整個(gè)與之相關(guān)的系統性產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了全面的重塑和架構。它的第一式精準目標客戶(hù)，“殺手級”隱性需求：目標是跨國設立生產(chǎn)車(chē)間，從事高端制造業(yè)的世界500強公司。為什么要這么定義呢？因為它不是關(guān)注那種沒(méi)有眼界，沒(méi)有認知，天天就知道局部打價(jià)格戰的公司，而是更關(guān)注系統性的效率。這些跨國公司有什么痛點(diǎn)？在生產(chǎn)線(xiàn)中，刀具是個(gè)消耗品，所以經(jīng)常要更換，但是如果更換零部件會(huì )出現很多麻煩：第一，因為刀具的品類(lèi)特別多，需要花費一、兩個(gè)小時(shí)；第二，有時(shí)因為某些原因，例如供應鏈不暢導致刀具沒(méi)有及時(shí)供應，停產(chǎn)半天或者一天，機械公司損失巨大。所以它所把握的需求就是生產(chǎn)線(xiàn)由于核心部件的更換延遲導致的停工。這是它的精準目標客戶(hù)，“殺手級”隱性需求。以色列伊斯卡數控刀片找到需求就好辦了，找到需求解決方案不就出來(lái)了嗎？方案是什么呢？世界500強公司不能接受因為備品不足、備料不足所導致的停工，解決方案就是刀具供應鏈。因此，在21世紀初，伊斯卡和UPS（United Parcel Service，聯(lián)合包裹速遞服務(wù)公司）合作，可以在24小時(shí)之內將客戶(hù)所需的零部件送到客戶(hù)的生產(chǎn)線(xiàn)。是不是跟剛剛那個(gè)做螺絲釘的有點(diǎn)兒像？現在中國物流也很發(fā)達，京東24小時(shí)及時(shí)送，當天送，定點(diǎn)送都能夠做到。但這是伊斯卡在21世紀初做的事。伊斯卡說(shuō)，我們的slogan（品牌廣告語(yǔ)）就是“永不停止的創(chuàng )新”。2010年，伊斯卡推出新的系統，把生產(chǎn)線(xiàn)布在了客戶(hù)生產(chǎn)線(xiàn)的邊上。因為刀具很小，過(guò)去找起來(lái)不方便，現在在屏幕上一分鐘就能找到，然后彈出來(lái)，迅速拿到，即通過(guò)及時(shí)補貨的方式讓客戶(hù)一分鐘就更換刀具。不僅如此，他們又做了3D打印的生產(chǎn)線(xiàn)。往客戶(hù)的生產(chǎn)線(xiàn)附近輸送的是刀具的材料和圖紙，用這樣的方式，連生產(chǎn)線(xiàn)都不需要了。所以，你可以理解為什么巴菲特這么看好這家公司。對于世界500強的公司而言，它的效率已經(jīng)不單純是個(gè)刀具了，對整個(gè)供應鏈的系統反應對它來(lái)說(shuō)有著(zhù)至關(guān)重要的作用。伊斯卡一旦把握住了供應鏈的入口，當另外的競爭對手想用更低價(jià)殺進(jìn)來(lái)的時(shí)候，其實(shí)幾乎沒(méi)有太大的可能。因為對于這些公司來(lái)說(shuō)，整個(gè)供應鏈的更換成本豈是你小小刀具便宜一點(diǎn)點(diǎn)能夠解決的呢？所以，很多時(shí)候你跳出企業(yè)，站在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的角度考慮的時(shí)候，其實(shí)你的理念、思維、創(chuàng )新的方式和方向遠比你想象中來(lái)得豐富。我們在系統性?xún)r(jià)值鏈里面不僅可以看到企業(yè)創(chuàng )新的機會(huì )。中國現在面臨的大的格局是，增量已經(jīng)不在了，我們已經(jīng)進(jìn)入到了一個(gè)存量經(jīng)濟的時(shí)代。在存量經(jīng)濟時(shí)代，我們創(chuàng )新的機會(huì )在哪里？我們站在企業(yè)內部擰毛巾其實(shí)已經(jīng)擰不動(dòng)了，人員工資得漲，房租價(jià)格得漲，原材料得漲。但是，如果你能跳出你的企業(yè)，站在產(chǎn)業(yè)鏈的上空擰毛巾，你會(huì )發(fā)現今天在各個(gè)行業(yè)，各個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈還有一塊很厚很濕的毛巾，輕輕一擰都是水。我們所看到的今天各個(gè)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)效率還很低。案例：宋小菜宋小菜切入了3萬(wàn)億的蔬菜市場(chǎng)，成為了蔬菜領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)路由器。2015年成立，2017年突破1個(gè)億，2018年突破了3個(gè)億，增長(cháng)速度非?？?。但這家公司沒(méi)有一輛車(chē)，沒(méi)有一個(gè)菜園，沒(méi)有一個(gè)檔口。創(chuàng )始人是誰(shuí)呢？原來(lái)在阿里花名為“天舒”的余玲兵，阿里淘寶的食品和新農業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理、農業(yè)部和電商部的顧問(wèn)，在電子商務(wù)領(lǐng)域特別牛的一個(gè)人。從阿里出來(lái)，沒(méi)有做線(xiàn)上，做了一家線(xiàn)下的公司。為什么做線(xiàn)下的公司呢？因為他發(fā)現不管阿里有多厲害，有多么大的流量，多么好的技術(shù)支持，只占整個(gè)生鮮蔬菜領(lǐng)域市場(chǎng)的3%，也就是說(shuō)97%依然是通過(guò)傳統的線(xiàn)下小b端抵達消費者。線(xiàn)下小b就是菜市場(chǎng)賣(mài)菜的夫妻檔口。明明那些夫妻檔效率低下，卻依然占據了97%的市場(chǎng)。這幾乎是一個(gè)鐵律，在每個(gè)行業(yè)、每個(gè)領(lǐng)域的數據都是線(xiàn)上銷(xiāo)售占比一般最多是15%，不超過(guò)20%，這意味著(zhù)在各行各業(yè)，80%-85%的業(yè)務(wù)依然傳統線(xiàn)下經(jīng)濟當中?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展了近20年，現在線(xiàn)上的增長(cháng)速度整個(gè)在放緩。雖然效率不高，但是線(xiàn)下依然保持著(zhù)強勁的剛需，就是因為線(xiàn)下場(chǎng)景不可逾越。舉個(gè)例子：我們可以在天貓和京東上買(mǎi)鞋，但是線(xiàn)上的銷(xiāo)量只占15%，85%依然在線(xiàn)下，因為需要試鞋。這就叫線(xiàn)下不可逾越的場(chǎng)景。那不試的是不是就可以逾越呢？比如買(mǎi)啤酒。今天線(xiàn)上可以賣(mài)得很便宜，同時(shí)線(xiàn)上送貨越來(lái)越快了?？墒俏以诓蛷d吃飯突然想喝一瓶啤酒呢？我在夜店想喝啤酒呢？我在樓下散步路過(guò)熟悉的夫妻老婆店忽然就想拎瓶啤酒上去，但我又沒(méi)帶錢(qián)呢？這些都是我們所說(shuō)的線(xiàn)下場(chǎng)景，所以線(xiàn)下場(chǎng)景不可逾越。但只不過(guò)今天每一個(gè)領(lǐng)域的線(xiàn)下產(chǎn)業(yè)鏈效率都很低，成本都很高。當你站在一個(gè)產(chǎn)業(yè)去看的時(shí)候就會(huì )發(fā)現有大把的機會(huì )。宋小菜就看到了這樣的一個(gè)機會(huì )。傳統的收菜販菜流程，其實(shí)效率非常低。從頭天晚上十點(diǎn)鐘農民經(jīng)紀人在地頭收了菜，收了菜之后又轉運到整個(gè)產(chǎn)區的批發(fā)商。轉運、包裝、分發(fā)，然后又到了批發(fā)的販運商，轉運、包裝、批發(fā)。整個(gè)過(guò)程中，很多人在三更半夜就開(kāi)始忙碌起來(lái)，但是蔬菜的損耗卻非常之大。多大呢？層層轉運，層層分發(fā)，從地里收了100斤的白菜最后賣(mài)到消費者手里的只剩下60斤，損耗高達40%。大家都很辛苦，但是在巨量的損耗中都只能賺得最微薄的利潤。宋小菜看到這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈結構，對于這個(gè)痛點(diǎn)，該怎么辦？砍掉中間環(huán)節，從農民經(jīng)紀人直達市區的農貿市場(chǎng)。這里面有一個(gè)細節大家注意：因為之前也有很多做農業(yè)項目的人，想砍掉中間環(huán)節，直達消費者。很多人做這樣的商業(yè)模式，燒錢(qián)燒得一塌糊涂，最后不了了之，資金鏈斷裂，這里面就是有很多的關(guān)鍵細節沒(méi)有了解到。今天在各行各業(yè)里面很多小b不可逾越。為什么直達消費者不行，但是抵達小b卻可以？因為這個(gè)小b起到了非常重要的作用，需求的調節器。怎么理解？大家都是C，今天中午想吃什么菜知道嗎？今天晚上想吃什么菜想過(guò)嗎？明天想吃什么菜有計劃嗎？沒(méi)有，對吧？沒(méi)有計劃就意味著(zhù)什么？預測不準，供應鏈成本就高。但是蔬菜的需求是不穩定的嗎？當然不是。我們來(lái)看一下宏觀(guān)數據，比如說(shuō)我在一個(gè)城市里面至少有兩個(gè)數據是不變的，一個(gè)是這個(gè)城市的總人口數基本不變，第二個(gè)是這個(gè)城市的口味偏好基本不變。舉例來(lái)說(shuō)，可能北方人吃西紅柿喜歡吃粉一點(diǎn)的西紅柿，因為他們喜歡用西紅柿炒雞蛋。到了廣東吃西紅柿喜歡用紅一點(diǎn)的西紅柿，因為廣東人喜歡用西紅柿打湯。宏觀(guān)的需求是基本穩定的，但是微觀(guān)我們每個(gè)人今天、明天、后天想吃什么又是沒(méi)計劃的，這兩者怎么協(xié)調，怎么協(xié)同呢？小b是個(gè)協(xié)調器——早晨7點(diǎn)鐘大白菜新鮮著(zhù)呢，賣(mài)2塊錢(qián)一斤，到了8點(diǎn)30分還沒(méi)有賣(mài)掉就降到1.5塊錢(qián)，到了9點(diǎn)鐘打焉了還賣(mài)不掉就可能降到1塊錢(qián)。買(mǎi)菜的老太太本來(lái)沒(méi)想買(mǎi)白菜，一看今兒白菜便宜，得，咱就買(mǎi)吧。價(jià)格調節器來(lái)調節需求的穩定性。不僅如此，送過(guò)來(lái)的菜亂七八糟的，比如土豆有長(cháng)得好看的，有長(cháng)得歪瓜裂棗的，還有被削到一半的怎么賣(mài)呢？品相最好的賣(mài)給個(gè)人消費者，品相次一點(diǎn)的賣(mài)給附近餐廳。品相最差的給食堂，因為他們要求成本低。其實(shí)小b就起到了非常重要的需求調節器的作用，由于它的調節會(huì )讓宏觀(guān)的穩定性和微觀(guān)的個(gè)性化，最后趨于一致并且相互匹配。我們所說(shuō)的很多商業(yè)模式設置的關(guān)鍵細節，就是無(wú)數小b不可逾越。所以我要表達的是：我們以為很多的業(yè)務(wù)是2C的，但是其實(shí)很多時(shí)候，提高效率的關(guān)鍵點(diǎn)是在2B?；氐降谝皇?，目標客戶(hù)怎么理解的問(wèn)題。好，那么大家猜一猜，宋小菜通過(guò)這一系列方法，它把從40%降到了多少？降到了2%。它一邊團結了4萬(wàn)個(gè)夫妻老婆店的小攤販，一邊團結了1000個(gè)農業(yè)種植基地，革命性的降低了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的損耗。司機也不是自己的，宋小菜做了一個(gè)APP，每天都有穩定的運輸任務(wù)。同時(shí)宋小菜還在不斷地優(yōu)化。這些小b賣(mài)了十多年菜，天天進(jìn)什么，下個(gè)禮拜該進(jìn)什么，他們是很有經(jīng)驗的。他們也有自己的大數據，只不過(guò)以前沒(méi)有給他們展現的舞臺?，F在，給他們一個(gè)APP在線(xiàn)下單，如果能夠預付還有折扣。你知道這意味著(zhù)什么呢？意味著(zhù)一個(gè)創(chuàng )業(yè)企業(yè)平臺有大量的正現金流。精益創(chuàng )業(yè)怎么來(lái)的？投資人不給你錢(qián)，能不能自己造血呢？宋小菜的振興，不僅因為節約了40%的損耗，還在于給了折扣還能賺錢(qián)，所以當小b能夠自己下單的時(shí)候就做得更加精益。怎么更加精益呢？過(guò)去我還得到集貿市場(chǎng)來(lái)分你的菜，不還得轉運嗎？現在不用了。訂的豆角、西紅柿、蘿卜、大白菜直接一個(gè)小集裝箱在地頭收過(guò)來(lái)，給一個(gè)小集裝箱直達，減少每一個(gè)環(huán)節可能存在的分發(fā)與損耗。所以農民也很開(kāi)心，過(guò)去起早貪黑去收菜，現在農民有了這些訂單，不怕種了菜賣(mài)不出去。因為它是反向供應鏈，根據需求來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)和制造。小攤販也很高興，跟宋小菜合作之后突然發(fā)現“我居然能休假”，休假期間做了一個(gè)手工繡品來(lái)給宋小菜：感謝你讓我的利潤提高了，生活更自由，更幸福了。創(chuàng )新的商業(yè)模式不僅僅能夠獲得更好的企業(yè)盈利，也可以給整個(gè)社會(huì )帶來(lái)更多的意義和價(jià)值。站在系統性?xún)r(jià)值鏈去思考的時(shí)候，會(huì )有更大的創(chuàng )新延展空間。產(chǎn)業(yè)路由器的創(chuàng )新邏輯和模式，最重要的特點(diǎn)是團結存量經(jīng)濟。什么是存量經(jīng)濟？很多時(shí)候創(chuàng )業(yè)為什么我們會(huì )覺(jué)得燒錢(qián)？因為你要有流量，對不對？今天在蔬菜這個(gè)領(lǐng)域流量在誰(shuí)那兒？在那些菜販子手里，人家手里天然有流量，只不過(guò)過(guò)去它運作的效率很低，成本太高。今天宋小菜團結了4萬(wàn)個(gè)夫妻店的菜販子到銷(xiāo)售商到生產(chǎn)商反向供應鏈去整合訂單，整合物流，整合資金流，整合信息流。提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)效率，降低產(chǎn)業(yè)成本，去獲得由于產(chǎn)業(yè)效率提升和產(chǎn)業(yè)成本降低帶來(lái)的更高額的增值和估值。很多時(shí)候你以為投資人靠運氣，不是的，真正的投資人是靠實(shí)力的。產(chǎn)業(yè)路由器是一個(gè)典型的賦能共享經(jīng)濟體，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游與利益都是基于存量。大家注意，存量的整合，就是流量已經(jīng)在那兒了，只不過(guò)今天85%的流量在線(xiàn)下，那么有閑錢(qián)的出閑錢(qián)，有閑房的出閑房，有閑貨的出閑貨，有人出人，有力出力。同時(shí)站在產(chǎn)業(yè)鏈的上空擰毛巾，賦能高價(jià)值環(huán)節，消滅低價(jià)值環(huán)節，或者進(jìn)行職能轉化。通過(guò)實(shí)時(shí)連接，智能配對，實(shí)現小b向小f供應端驅動(dòng)最佳的反向路徑，達成整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈效率最高，成本最低的新的產(chǎn)業(yè)結構。備注：小b指的是銷(xiāo)售端、服務(wù)商，小f指的是工廠(chǎng)供應端、產(chǎn)品端。第三式：收入倍增、盈利倍增收入倍增，盈利倍增，這是大家最喜歡的。商業(yè)模式是十倍利潤，十年成長(cháng)。憑什么有十倍利潤呢？就得收入倍增，盈利倍增。如何倍增呢？就是來(lái)自于對盈利本身進(jìn)行設計，對于盈利的創(chuàng )新型設計。當然很多創(chuàng )新也不是憑空出現，其實(shí)創(chuàng )新很多時(shí)候就是重新顛覆與重組。要素還是那些要素，你要做的是怎么樣重新排列組合。什么是對盈利的顛覆與重組？問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：公司有很多的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，我們所有的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都是以盈利為目標嗎？不是。所以至少要建立這個(gè)思維意識，就是并不一定所有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都要以盈利為目標的，而是要進(jìn)行結構性設計。用我們身邊最熟悉的事物理解一下：比如說(shuō)超市，超市最擅長(cháng)的就是用一些極低價(jià)格的產(chǎn)品吸引大家進(jìn)去，這些我們把它稱(chēng)為開(kāi)門(mén)型產(chǎn)品。但是超市的毛利并不低，大概有30%以上了。真正賺錢(qián)的是一些價(jià)格并不敏感的產(chǎn)品，即高利潤產(chǎn)品。我們在自己的商業(yè)模式設計中，首先學(xué)習一下超市，是不是有開(kāi)門(mén)型產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品的結構性搭建？如果沒(méi)有也并不難搭建。建立一個(gè)基本的思維結構，做盈利的顛覆與重組。這個(gè)邏輯思維用最經(jīng)典的一句話(huà)就是周鴻祎說(shuō)的“羊毛出在豬身上狗買(mǎi)單”。案例：360當年周鴻祎提出免費，免費這個(gè)模式是源自于什么呢？當時(shí)360已經(jīng)準備上市，就在上市的前夜，周鴻祎突然說(shuō)對不起我們不上市了。同時(shí)，我要把殺毒軟件全部免費，投資人都懵了。在過(guò)去傳統的殺毒行業(yè)，整個(gè)的行業(yè)銷(xiāo)售規模只有十個(gè)億，那個(gè)時(shí)候360的技術(shù)水平并不是最好的，最好的像瑞星獲了無(wú)數獎，年年銷(xiāo)售排名第一，同時(shí)整個(gè)行業(yè)用戶(hù)不超過(guò)1000萬(wàn)。周鴻祎的邏輯是：我上市的目的是什么？按照現在的邏輯，上市后我再怎么追趕，也未必能超越瑞星。但是市場(chǎng)就這么大，天花板就這么多，如果我上市不能夠持續增長(cháng)，上市的意義與價(jià)值又何在呢？那與其如此，不如揮刀自宮?；谶@樣的數據，我提出把360進(jìn)行免費。當然今天我們會(huì )知道它把自己的原有的利潤值，或者是整個(gè)行業(yè)的利潤值免費了之后獲得了流量。后面通過(guò)游戲分發(fā)，各種變現，通過(guò)排行、廣告各種變現。經(jīng)此一役，360擁有5億用戶(hù)，PC端占有率高達90%。2015年，360進(jìn)行了私有化，那個(gè)時(shí)候收入18個(gè)億，凈利潤3.07個(gè)億。今年我查了最新的數據，122億的收入，33.7億的凈利潤，總市值1800億。當它揮刀自宮之后，免費模式使它以一家之力遠遠超越了當年整個(gè)殺毒行業(yè)全行業(yè)的收入和用戶(hù)規模。所以我們所看到的開(kāi)門(mén)型產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品的結構性搭建設計其實(shí)在互聯(lián)網(wǎng)也是比較明顯的。有一本書(shū)叫《免費》，推薦給大家。方向比努力更重要，賺錢(qián)的方式?jīng)Q定了賺錢(qián)的量級。當然底層思想和邏輯結構在各行各業(yè)都是通用的，不僅互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可以，我剛才講的85%的業(yè)務(wù)線(xiàn)在線(xiàn)下，線(xiàn)下業(yè)務(wù)也可以。案例：利樂(lè )誰(shuí)是今天中國乳品行業(yè)最賺錢(qián)的企業(yè)？伊利？蒙牛？三元？光明？上述都不是。而是它們背后的包裝提供商：利樂(lè )公司。蒙牛每年打廣告，巨額的廣告費讓蒙牛陷入了深深的虧損，蒙牛的廣告費、人力支出等各種成本越來(lái)越高。但是，利樂(lè )從20年前跟蒙牛合作第一天開(kāi)始，它的包裝耗材就一分錢(qián)都沒(méi)降過(guò)，一個(gè)從來(lái)不打廣告的公司卻賺得了中國乳品行業(yè)最多的利潤。我們來(lái)看一下具體數據：利樂(lè )全球官方網(wǎng)站顯示，全球營(yíng)收850億，30%來(lái)自于中國。中國市場(chǎng)的貢獻大概是250億左右，凈利潤大概是15%。這也意味著(zhù)利樂(lè )這樣一家從來(lái)不打廣告的公司，每年輕輕松松凈利潤超過(guò)100個(gè)億。其實(shí)很多高科技公司、輕技術(shù)公司都未必有利樂(lè )公司這么高的盈利能力，這就來(lái)自于利樂(lè )在發(fā)展的進(jìn)程當中漂亮的開(kāi)門(mén)型產(chǎn)品和高利潤產(chǎn)品的結構性設計。利樂(lè )在20年前進(jìn)入了中國，那個(gè)時(shí)候其實(shí)中國人不怎么喝牛奶，因為中國是美食之國，粥、豆漿很豐富。利樂(lè )來(lái)到這樣的一個(gè)國度，就像賣(mài)鞋的進(jìn)到非洲。一種思想是說(shuō)這個(gè)地方都不穿鞋，還有另一種思想是太好了，這個(gè)地方還沒(méi)有人穿鞋。利樂(lè )就是這樣的想法，太好了，這個(gè)地方還沒(méi)有人喝牛奶，于是乎就扶持了很多新的公司。要幫助這些乳品行業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，需要包裝和設備才能有更好的運輸半徑，才能夠更好的拓展市場(chǎng)。于是利樂(lè )最開(kāi)始做利樂(lè )包裝和整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)的設備。但是設備挺貴的，一個(gè)設備大概可能需要1000多萬(wàn)。一千萬(wàn)一臺的設備，買(mǎi)過(guò)之后短時(shí)間內是不會(huì )壞的，你賣(mài)完之后五年、十年都不再會(huì )有生意了。這種業(yè)務(wù)結構我們把它稱(chēng)之為一生一次的業(yè)務(wù)結構，這就不能收入倍增，盈利倍增了。好的倍增是從一生一次到一生一世，所以設備不是一個(gè)好的銷(xiāo)售方法，那怎么辦呢？那就把它作為開(kāi)門(mén)型產(chǎn)品，免費給。所以利樂(lè )早年間在中國布下了100條生產(chǎn)線(xiàn)，然后讓大家在市場(chǎng)上進(jìn)行自由PK。自由PK完畢之后就會(huì )有優(yōu)勝劣汰，有人干得好，有人干得不好。那干得不好的怎么辦呢？利樂(lè )說(shuō)沒(méi)關(guān)系，你替我把設備封存下來(lái)。利樂(lè )開(kāi)始力扶那20%脫穎而出的企業(yè)，就是我們今天看到的蒙牛、三元、光明等等這些企業(yè)。大家剛開(kāi)始競爭的時(shí)候還畫(huà)個(gè)半徑，別瞎競爭，在你們的半徑里面競爭。等20%勝出之后市場(chǎng)開(kāi)始全面的開(kāi)放。你們可以在全國進(jìn)行布局，那因為全國布局畢竟還有運輸半徑在里面，那我們要全國布局，沒(méi)那么多生產(chǎn)線(xiàn)怎么辦呢？利樂(lè )說(shuō)沒(méi)關(guān)系，早就替你們準備好了。那剩下封存的80%的生產(chǎn)線(xiàn)全面解封，再次分配給勝出的20%。用這樣的方式去幫助這些客戶(hù)進(jìn)行市場(chǎng)的拓展與競爭，不僅讓它們競爭，又讓它們進(jìn)行市場(chǎng)區分。既有競爭，又有各自的市場(chǎng)，通通發(fā)展起來(lái)了。所以設備雖然不收錢(qián)，但是耗材每天都收錢(qián)。所以利樂(lè )與客戶(hù)的關(guān)系不是一生一次，而是一生一世。設備是開(kāi)門(mén)型產(chǎn)品，耗材是高利潤產(chǎn)品。構建了今天利樂(lè )高額的利潤增長(cháng)，所以對于這樣的一種模式我們把它稱(chēng)之為利樂(lè )模式。很多人聽(tīng)到這里，覺(jué)得我也可以設備不收錢(qián)，靠耗材收錢(qián)。這邏輯不復雜，但是你要玩得不好，就會(huì )因為重資產(chǎn)而資金鏈斷裂。想做這樣的商業(yè)模式，要想攬瓷器活，得有金剛鉆。這個(gè)金剛鉆是什么？就是你得有本事能夠讓它運營(yíng)起來(lái)，賣(mài)得越來(lái)越多，越來(lái)越好，你才能賺這個(gè)錢(qián)。最后我想問(wèn)，你以為利樂(lè )是一個(gè)賣(mài)設備的公司？你以為利樂(lè )是一個(gè)賣(mài)耗材的公司？統統不是，利樂(lè )本質(zhì)上是一個(gè)培訓咨詢(xún)公司。利樂(lè )在中國大概只有400人左右，他們每天的工作不是去賣(mài)設備，也不是去賣(mài)耗材，而是給這些企業(yè)做市場(chǎng)生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷(xiāo)的培訓與咨詢(xún)的賦能。當年蒙牛出現三聚氰胺事件的時(shí)候，利樂(lè )的業(yè)務(wù)團隊第一時(shí)間趕赴蒙?，F場(chǎng)，干什么？教蒙牛如何更好地進(jìn)行危機公關(guān)。利樂(lè )的財務(wù)不僅僅是利樂(lè )的財務(wù)，也會(huì )奔赴客戶(hù)現場(chǎng)，幫客戶(hù)怎么樣做好更精益的預算管理和財務(wù)預測。利樂(lè )的營(yíng)銷(xiāo)也不是利樂(lè )的營(yíng)銷(xiāo)，也是第一時(shí)間會(huì )混跡于客戶(hù)的現場(chǎng)，教客戶(hù)怎么樣更好的進(jìn)行市場(chǎng)拓展與營(yíng)銷(xiāo)。所以利樂(lè )的本質(zhì)不是一個(gè)賣(mài)設備，或者是賣(mài)耗材的公司。這是一家幫助客戶(hù)進(jìn)行盈利的公司，讓客戶(hù)取得成功以后，獲得之后巨大的市場(chǎng)擴張所帶來(lái)的高額的盈利能力。價(jià)值3,100萬(wàn)元的利樂(lè )冠灌裝機 來(lái)源：中國網(wǎng)正因如此，有些人看不懂利樂(lè )的商業(yè)模式，據說(shuō)中間有一段時(shí)間有一些人從利樂(lè )出來(lái)，覺(jué)得不就是賣(mài)耗材嗎？我也能賣(mài)，我的耗材比利樂(lè )便宜20%、30%，甚至50%，但是絲毫不能撼動(dòng)利樂(lè )在中國乳品包裝領(lǐng)域近90%的市場(chǎng)份額。為什么撼動(dòng)不了？蒙牛敢不跟利樂(lè )合作嗎？你不跟我合作，我聯(lián)合光明、伊利、三元一定把你市場(chǎng)打趴下，因為我不是一個(gè)賣(mài)耗材的公司，我是一個(gè)做整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈營(yíng)銷(xiāo)結構布局的公司。一家奶企根本看不到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的數據結構，但利樂(lè )能看到。我們所談到的，開(kāi)門(mén)型產(chǎn)品加高利潤產(chǎn)品這個(gè)結構，具有普適性，但是在不同的應用階段，核心的能力才能真正把這個(gè)結構落地。除了盈利的顛覆與重組，還有一種能夠收入倍增和盈利倍增的方式是什么呢？就是重復購買(mǎi)。我們可以把它理解是銷(xiāo)售層面，銷(xiāo)售能力特別強，所以能夠讓客戶(hù)重復購買(mǎi)。但是，我們把它上升到商業(yè)模式的層面，能夠進(jìn)行結構性設計，形成客戶(hù)剛需的重復購買(mǎi)。案例：亞馬遜關(guān)于重復購買(mǎi)有很多種方法，常換常新等等之類(lèi)的。但是現在有一種特別主流的方法，我認為值得無(wú)論是做2C的，還是2B的人深度學(xué)習和借鑒。這個(gè)做法來(lái)自于亞馬遜，據傳聞亞馬遜是極有可能在世界上最先超越蘋(píng)果的公司，至少華爾街是這么預測的。非常重要的原因就是來(lái)自于亞馬遜非常強大的后勁，這個(gè)后勁表征之一就是亞馬遜推出一個(gè)讓大家一開(kāi)始就覺(jué)得很奇葩的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品就是Prime會(huì )員。很多企業(yè)的業(yè)務(wù)里面都有會(huì )員制，但都是免費的，亞馬遜很奇葩的提出了付費會(huì )員。付了費也有很好的權益：第一，免郵費，或者是有些商品兩個(gè)小時(shí)送達。中國人真的是很幸福，我們不用成為付費會(huì )員也能夠享受網(wǎng)購兩小時(shí)送達等服務(wù)。美國因為地廣人稀，人員成本很高，所以基本上99塊錢(qián)的會(huì )員費，你大概買(mǎi)個(gè)三單、四單運費就賺回來(lái)了，這是一個(gè)剛需。此外還可以享受亞馬遜很多免費的服務(wù)，比如說(shuō)很多大量免費的娛樂(lè )、音頻、視頻、游戲等等?？傊妥尶蛻?hù)感覺(jué)花99塊錢(qián)也是個(gè)錢(qián)，但是超值。但是你不花這99塊錢(qián)，每一筆網(wǎng)購都要收運費，心里實(shí)在不爽。所以這個(gè)產(chǎn)品一經(jīng)推出就受到了巨大的歡迎，但是這個(gè)歡迎對于亞馬遜幾乎是戰略性的。今天亞馬遜已經(jīng)有1億的99美元超級會(huì )員，今年五月一日還漲價(jià)了，漲到119美元了。這意味著(zhù)亞馬遜的會(huì )員規模覆蓋了全美超過(guò)60%的家庭。在中產(chǎn)家庭當中滲透率超過(guò)75%，其中會(huì )員年齡結構在18-34歲的年輕群體占50%。得年輕者得天下，得未來(lái)。這意味著(zhù)亞馬遜已經(jīng)占據了美國大半壁江山。這1億會(huì )員本身給亞馬遜帶來(lái)每年百億美元的會(huì )員收入，會(huì )員制是掏了錢(qián)的，掏了錢(qián)的忠誠度就很高。我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)亞馬遜賠錢(qián)，收了會(huì )員以后開(kāi)始贏(yíng)利了。我想，盈利有綜合原因，而會(huì )員制度至少是非常重要的貢獻之一。會(huì )員所帶來(lái)的戰略意義和價(jià)值就是單客價(jià)值：首先，會(huì )員在亞馬遜上每年所花費的是非會(huì )員的兩倍。會(huì )員的這種消費，我們稱(chēng)之為報復性購買(mǎi)，什么叫報復性購買(mǎi)呢？花了99塊錢(qián)買(mǎi)了會(huì )員，買(mǎi)得越多，賺得越多。第二，超高的續費率。通常是30天免費試用之后75%會(huì )選擇購買(mǎi)第一年，第一年之后91%會(huì )購買(mǎi)第二年，96%會(huì )購買(mǎi)第三年。它的會(huì )員產(chǎn)品設計的非常剛性，所以有超高的續費率。這意味著(zhù)不知道今年賣(mài)多少商品，但是閉著(zhù)眼睛就能算出今年有多少老會(huì )員的收入，新會(huì )員拓展還沒(méi)算在內呢。第三，高忠誠度和高攔截率。消費者因為有了亞馬遜會(huì )員，在亞馬遜有的商品原則上就不在別的渠道買(mǎi)了，所以會(huì )員在其它電商的消費比率僅是非會(huì )員的十分之一。亞馬遜為自己構建了一個(gè)戰略性壁壘，形成了高頻的重復購買(mǎi)。這種會(huì )員借鑒率越來(lái)越寬，Costco也是靠會(huì )員制，商品價(jià)格折扣極高。因為Costco要求它的商品加價(jià)率不超過(guò)14%，所以這種加價(jià)率讓價(jià)格極其便宜。而極其便宜就形成了會(huì )員大規模的高頻的購買(mǎi)。Costco是雷軍念念不忘的一家公司，說(shuō)發(fā)展小米就要學(xué)習Costco的精神，極高的性?xún)r(jià)比。案例：全家便利店今天越來(lái)越多的人在用這樣的邏輯改善和拓新自己的商業(yè)思路。全家作為一個(gè)便利店，一個(gè)月的消費額大概是在20萬(wàn)左右，較之那種彈丸之地的便利店已經(jīng)不錯了。全家說(shuō)我們要市場(chǎng)增長(cháng)，我們能不能從每個(gè)月20萬(wàn)漲到30萬(wàn)呢？嘉御基金的衛哲說(shuō)太沒(méi)想象力了，你有沒(méi)有可能從20萬(wàn)每月漲到200萬(wàn)？怎么漲？進(jìn)行商業(yè)模式的重構與設計，就從會(huì )員開(kāi)始。全家推出大概99塊錢(qián)左右的會(huì )員，學(xué)習亞馬遜，就要讓會(huì )員超值，首先可以?xún)稉Q10杯咖啡，消費者會(huì )覺(jué)得10杯咖啡就超值了，對于全家來(lái)說(shuō)，這提高了到店率，你去了以后你光買(mǎi)咖啡嗎？你總得買(mǎi)點(diǎn)兒啥吧？提高連單率。但是還不僅如此，我們知道全家便利店它所在的位置要么在社區附近，要么在公司附近。所以它過(guò)去打的是什么呢？便利，滿(mǎn)足不時(shí)之需，就意味著(zhù)說(shuō)大家都是小規模購買(mǎi)，小批量購買(mǎi)。這樣一來(lái)ARPU值（每用戶(hù)平均收入）是上不去的，該怎樣提升？所有會(huì )員有一個(gè)權益，這個(gè)權益是能夠享受在線(xiàn)云商城的超級折扣的購物。有多超級呢？說(shuō)Costco不是加價(jià)率14%嗎？我們比它加的還要低，我們只加價(jià)率8%。也就意味著(zhù)我在線(xiàn)上賣(mài)的商品遠比你在任何的超市可能都要便宜，因為加價(jià)率只有8%。當然線(xiàn)上的品類(lèi)、特征就同線(xiàn)下的不一樣了，就不是滿(mǎn)足不時(shí)之需了，而是滿(mǎn)足家庭需求。比如說(shuō)你在店面買(mǎi)的牛奶是小包裝的，但是在線(xiàn)上買(mǎi)的就是大包裝的，所以滿(mǎn)足家庭需求。有些線(xiàn)下沒(méi)有的品類(lèi)，例如油之類(lèi)的就可以在線(xiàn)上買(mǎi)到。此外，我們知道為什么現在電子商務(wù)都已經(jīng)是一個(gè)OUT的商業(yè)模式？什么是新經(jīng)濟？新經(jīng)濟最核心的是什么？就是成本和效率。為什么今天線(xiàn)下又是香餑餑呢？因為較之于線(xiàn)上的很多各種成本，流量成本和運輸成本，線(xiàn)下反倒效率更高，因為成本更低。所以電子商務(wù)非常大的一個(gè)成本是運輸成本，運輸成本中非常大的成本尤其是2C的運輸，最后一公里的運輸成本非常高。但是因為全家它本來(lái)就在社區，或者是在公司附近，所以本來(lái)有物流，它是2B的物流。因為每天都要給全家配送商品。2B的物流是規模型物流，其實(shí)比2C的一個(gè)一個(gè)的單品物流成本要低的多。所以全家本身又成為了它在線(xiàn)電子商務(wù)最后一公里的前置倉，今天下單，明天直接到店提貨。反正回家的時(shí)候順便提個(gè)貨其實(shí)也不復雜，而且也很自由，不用在家老等著(zhù)。用這種方式也革命性的降低了電子商務(wù)領(lǐng)域最后一公里高額的配送成本，共享了全家原有的供應鏈和配送體系。用這樣的方式把個(gè)人不時(shí)之需的消費延展到家庭的消費，效果非常好?，F在不到一年的時(shí)間單月銷(xiāo)售額突破了100萬(wàn)，從原來(lái)的20萬(wàn)突破到了100萬(wàn)。當然，后面還在不斷的往它們的小目標200萬(wàn)在奔進(jìn)，超級會(huì )員的重復購買(mǎi)，帶來(lái)了超過(guò)10倍的收入倍增和盈利倍增。超級會(huì )員未來(lái)大的趨勢就是，從超級個(gè)人會(huì )員延展到超級家庭會(huì )員。所以，亞馬遜在Prime的基礎上再推出家庭會(huì )員卡，沃爾瑪也在推出家庭會(huì )員卡。小米生態(tài)鏈直指家庭生態(tài)消費，今天阿里的各種戰略布局直指家庭流量入口。這將會(huì )帶來(lái)更大規模的重復消費和收入倍增，盈利倍增。我們說(shuō)收入倍增，盈利倍增怎么樣做？一個(gè)好的獨角獸企業(yè)一定要是指數級的增長(cháng)。就是收入增長(cháng)100%，成本只增長(cháng)1%。那非常重要的結構性設計來(lái)自于收入倍增和盈利倍增的這些方法論，我們也希望大家都試一下，這些方法論是不是能夠驗證你已有的商業(yè)模式？如果不能夠驗證，是不是能夠進(jìn)行創(chuàng )新與突破？總結：以上就是商業(yè)模式六式的前三式：第一式，精準目標客戶(hù)，“殺手級”隱性需求；第二式，系統性?xún)r(jià)值鏈；第三式，收入倍增，盈利倍增。從現在開(kāi)始，無(wú)論你的商業(yè)模式是什么樣，無(wú)論你的估值是什么樣，請試著(zhù)用六式開(kāi)始校驗、重塑和再造屬于你自己獨角獸般的新商業(yè)，新模式。今天就講到這里，謝謝大家！《商業(yè)模式六式》之下篇筆記，敬請期待！本文干貨清單第一式：精準客戶(hù)定位 殺手級隱性需求第一，你的核心客戶(hù)是誰(shuí)？第二，你的核心客戶(hù)的核心需求是什么？第三，滿(mǎn)足核心客戶(hù)核心需求的核心產(chǎn)品是什么？第四，你的核心產(chǎn)品的核心銷(xiāo)售系統是什么？第二式：系統性?xún)r(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)路由器是一個(gè)典型的賦能共享經(jīng)濟體，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游與利益都是基于存量。第三式：收入倍增、盈利倍增好的倍增是從一生一次到一生一世。上升到商業(yè)模式的層面，能夠進(jìn)行結構性設計，形成客戶(hù)剛需的重復購買(mǎi)。文章為講者獨立觀(guān)點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。部分圖片來(lái)源：cn.bing.com內容來(lái)源：2018年9月14日，在盛景網(wǎng)聯(lián)、盛景嘉成主辦的盛景獨角獸成長(cháng)營(yíng)上，劉燕老師進(jìn)行了以“六條精髓，探尋商業(yè)模式的 ‘術(shù)’與‘道’”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方與講者審閱授權發(fā)布。
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